事例1 ファイナルペーパー

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メーカー 卸(商社) 小売 サービス(飲食)
商品開発 ネットワーク 仕入・接客 接客・高付加価値化
強みとその形成要因(総合的な環境分析) 部品業界は、①競合面で、異業種間での広域的競争が加速する中、②市場面で、ネットワーク技術の活用による事業機会の拡大や業務効率化の可能性が高まっている。これに対しA社は、情報技術への対応による商品開発を活かし、競争力を維持してきた。 卸売業界は、①競合面で、大手参入により低価格競争が激化する中、②市場面で、中小取引先の取引継続ニーズが増加している。よってA社は、大規模で盤石なネットワークを活かして、取引数の増加や商圏拡大を図り、売上高を拡大してきた。 アウトドア業界は、①競合面で、不況による消費停滞で競争が激化する中、②市場面で、愛好家からファミリー層まで需要が拡大してきた。これに対しA社は、①経営者のリーダーシップ、②社員の提案力や企画開発力、などを活かし、事業を継続できた。 美容業界は、①競合面で、美容院数の増加によって顧客獲得競争が激化する中、②市場面で、美容ニーズの多様化や専門サービス需要が増加している。よってA社は、③カット技術や提案力の高さを活かして、地域商圏の顧客を定着させてきた。
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【人事】A社の人的資源管理上の課題(役割)と対応策 現地技術者の育成と経営管理が課題である。よってA社は、①教育面で、マネジメント能力向上に向けたOJTや教育訓練制度の導入、②評価・報酬面で、目標管理制度の構築や指導能力にもとづく評価報酬制度の構築などにより、社員の経営力向上を図る。 年功序列の弊害をなくし、組織の革新力を高めることが課題である。よってA社は、①採用面で、新卒社員の採用、②評価・報酬面で、公平・公正な業績評価制度の導入、③教育面で、OJTによる技術承継の促進などにより、社員の革新力向上を図る。 即戦力の補充と社員の動機付けが課題である。よってA社は、①雇用面で、中途社員の採用や柔軟な勤務形態での雇用、②評価面で、販売実績に基づく公平・公正な評価、③教育面で、社内表彰制度、資格取得支援制度、などにより、社員の戦力化を図る。 顧客関係性の強化が課題である。よってA社は、①採用面で、美容師経験者など即戦力となる人材の採用、②評価・報酬面で、ランク別の成果主義の導入、③能力開発面で、技術やコミュニケーション等に関する技能研修を行い、接客技術向上を図る。
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【組織】A社の組織構造の課題(留意点)と改善策 発展過程で順次追加していった組織構造と事業構造に不整合が生じており、業務重複の排除が課題である。よってA社は、①主力事業を柱とした部門構造を採り、②案件に応じたプロジェクト組織の設置と、その効果を高める権限移譲などで、事業展開の円滑化を図る。 従来型商社機能に加え、委託製造等の新事業を推進する体制構築が課題である。よってA社は、①迅速な意思決定と部門間を横断的に調整するコーディネート部門の新設、②人事育成を行う専門部署の設置、等を行い、ビジョンの達成と継続的成長を目指す。 非正規社員の活用が課題である。よってA社は、①オペレーターなど非正規社員の能力開発部門の設置、②非正規社員の能力や経験に応じた権限移譲や職務拡大・充実、③部門間の定期的会議による情報共有などコミュニケーションの充実などにより、社員を活性化する。 購買動向等の市場特性に合った商品開発や、ニーズに合った接客等が課題である。よってA社は、①利益責任単位の事業部制導入と店長への権限移譲、②商品開発情報を共有するための店長会議や、若い人材を中心とした専門部署の設置などにより、商品開発力向上を図る。
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【事業展開1】事業展開について、事業内容が明らかである場合 買収により事業を拡大し、海外での事業展開を加速させる組織構造が必要である。そのためA社は、①部品製造の専門部署の設置、②各部署への事業運営上の権限移譲、③顧客情報や技術情報を共有するための全部署参加による委員会の設置、などにより成長・発展を図る。 食品原材料以外の商材を拡充し、砂糖や小麦粉の加工品の製造などメーカー機能を強化する。そのためA社は、①組織面で、若い人材を中心とした専門部署の設置、②人事面で、技術・知識の修得のための能力開発を行い、売上増進や事業領域拡大を図る。 新奇性のある商品を迅速に開発し販売することが重要である。そのためA社は、①組織面で、商品開発の専門部署の設置や、店舗ごとの利益責任を重視した事業部的な販売体制の確立、②人事面では、卓越した商品開発のための教育、業績に応じた報酬制度等の施策を助言する。 路面店は、ファッションの中心という立地を活かし、市場動向の把握やブランド力向上を目指す「情報収集・発信の旗艦店」とする。そのためA社は、①路面店を、各店を統括する上位部門として位置づけ、②優秀な人材を配置するとともに、優秀なパート社員の正社員化を行う。
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【事業展開2】事業展開について、 事業内容が明らかでない場合(強み→事業展開→戦略実現・役割果たす) 新商品の開発・販売体制を強化する。具体的には、部品の技術力やX社の海外進出ノウハウを活かして、①産官学連携での新製品の共同開発事業、②部品需要の高い国での海外進出事業、③海外工場におけるOEM生産事業などを展開し、付加価値の高い製品で売上向上を目指す。 国内・海外で販路を拡大する。具体的には、共栄会などの盤石な人的ネットワーク基盤を活かして、①少量品に特化した専門コーディネート事業、②市場規模の大きい大都市圏への進出事業、③近隣小売店への納品等の販路開拓事業などを展開し、取引先数の拡大を目指す。 自社ブランド商品を販売する直営ショップを展開する。具体的には、社員の企画開発力を活かして、①旗艦店のプロモーション事業、②インターネット販売事業、③現地ショップ内での保守サポート事業、④自社オリジナル商品の開発事業などを展開し、新規顧客獲得を目指す。 新商品を開発し、直営店で販売する。具体的には、シェフ人材の技術力や店舗の立地等の強みを活かして、①各地域のニーズに合った新商品開発事業、②直営ショップの展開事業、③有力取引先と連携した委託製造事業などを展開し、事業拡大と売上向上を実現する。
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【事業失敗、その他】
取引先の依頼に応じて提供した製品が、主力製品に育たなかった理由(H26 第2問)
脅威(需要なし)→弱み
大学等からの依頼で開発する製品は特注品的な製品であるために、市場規模が小さく少量生産である中、A社の良品率が低いために低収益となったため。
A社は、①少額案件が多く、②下請け的な取引が多いため、一人当たり売上高・営業利益率が低い。このため、①システム開発・運用業務のパッケージ化や企画・提案型の営業で、大口取引先を開拓するとともに、②IT対応が求められる中小のエンドユーザー系企業を開拓し直接取引を行う。 A社は、各店を独立採算型の事業部として位置づけ、経営ビジョンの実現を目指す。具体的には、①社長の強力なリーダーシップのもと、ビジョン達成に向けた戦略的意思決定を行うとともに、報酬や教育等の人事制度を再整備し、②店長は、店舗の業績管理やスタッフの技能強化等人材育成を行う。 提案営業と小ロット対応で新規顧客を開拓し、顧客分散型の事業構造へと変革する。理由は、大量・低価格競争等による主要顧客との取引減少の中、A社は業務効率化ノウハウを持ち、それを活かした新規開拓が可能なため。
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事例問題
強みとその形成要因の書き方は? K対A、S活、D1D2、事業継続・拡大 ※K=カ(課題)、キ(競合)、コ(顧客)
強みとその形成要因(総合的な環境分析) ※小売業(アウトドア業界) アウトドア業界は、①競合面で、不況による消費停滞で競争が激化する中、②市場面で、愛好家からファミリー層まで需要が拡大してきた。これに対しA社は、①経営者のリーダーシップ、②社員の提案力や企画開発力、などを活かし、事業を継続できた。
A社の人的資源管理上の課題と対応策の書き方は? 課題よってA、①SH面(RGB K対L)、②HH面(KKHHインティ)、③K面(MSOGK)、図る
A社の人的資源管理上の課題(役割)と対応策 ※サービス業(美容業界) 顧客関係性の強化が課題である。よってA社は、①採用面で、美容師経験者など即戦力となる人材の採用、②評価・報酬面で、ランク別の成果主義の導入、③能力開発面で、技術やコミュニケーション等に関する技能研修を行い、接客技術向上を図る。
A社の組織構造上の課題と対応策の書き方は? 課題よってA、①S面、②HH面、③N面、図る
A社の組織構造の課題(留意点)と改善策 ※小売業(非正規社員) 非正規社員の活用が課題である。よってA社は、①オペレーターなど非正規社員の能力開発部門の設置、②非正規社員の能力や経験に応じた権限移譲や職務拡大・充実、③部門間の定期的会議による情報共有などコミュニケーションの充実などにより、社員を活性化する。
【事業展開1】の書き方は? 何をやる。ためA、S活、組織・人事、事業拡大。
【事業展開1】事業展開について、事業内容が明らかである場合 ※卸売業 食品原材料以外の商材を拡充し、砂糖や小麦粉の加工品の製造などメーカー機能を強化する。そのためA社は、①組織面で、若い人材を中心とした専門部署の設置、②人事面で、技術・知識の修得のための能力開発を行い、売上増進や事業領域拡大を図る。
【事業展開2】の書き方は? 何をやる。具A、S活、K対4P、売上向上。
【事業展開2】事業展開について、 事業内容が明らかでない場合 新商品の開発・販売体制を強化する。具体的には、部品の技術力やX社の海外進出ノウハウを活かして、①産官学連携での新製品の共同開発事業、②部品需要の高い国での海外進出事業、③海外工場におけるOEM生産事業などを展開し、付加価値の高い製品で売上向上を目指す。
組織面 RGB、K対L、KJ(利益責任単位の事業部制、部門設置、権限移譲、経営者との対話、職場リーダー制、職務拡大・充実)
採用配置面(SH面) ST、KH(正社員への登用、希望に応じた配置)
評価報酬面(HH面) KKHH(公平・公正、評価・報酬)、表彰制度、インティ(インセンティブ、提案制度)
教育面(K面) MSOGK(目標管理制度、資格取得支援、OJT、技能研修)
モラール、モチベーション、従業員の定着率を高めるための施策 ①組織面で、現場への権限移譲、経営者との対話強化、職場リーダー制の導入、職務拡大・職務充実
②採用・配置面で、正社員への登用、希望に応じた配置
③評価報酬面で、公平・公正な評価・報酬制度の導入、達成度に応じたインセンティブ付与、提案制度の導入
④能力面で、社内表彰制度、目標管理制度の導入、資格取得支援制度、技能研修の充実
→これらの施策により、従業員のモラールを高め、定着率を向上させる
メリット・デメリット問題
組織
組織の原則 宣言検討会
①専門化
②命令一元化
③権限・責任一致、
④権限移譲
⑤統制範囲の適正化
⑥階層短縮化
製品別・地域別組織のデメリット ▼組織面で、
①迅速な意思決定が難しい
②部門間調整が難しい
▼人材面で、
③新事業に必要な専門的人材の育成も困難
機能別組織(職能別組織)のメリット ▼組織面で、
①権限と責任が明確である
②命令系統が明確で統一的に意思伝達できる
②業務・設備の重複がなく、管理コストの削減が可能
▼人材面で、
③専門分化により技術ノウハウの蓄積が可能
④職能ごとの専門的人材の育成が容易
機能別組織(職能別組織)のデメリット ▼組織面で、
①利益責任が不明確である
②事業環境の変化に対応しにくい
③部門間でセクショナリズムの弊害が起きやすい
▼人材面で、
④後継者育成が困難
⑤部門共通の業績評価制度をつくりにくい
事業部制組織のメリット ▼組織面で、
①利益責任の明確化を図れる
②調整軽減で、経営の機動性が向上する
▼人材面で、
③権限移譲により、事業部責任者を育成できる
事業部制組織のデメリット ▼組織面で、
①短期業績志向が強まり、長期的取り組みが抑制される
②事業部間でセクショナリズムが発生する(協働意識が阻害される)
③業務・設備等の重複で管理コストが増大する
▼人材面で、
④全社的な人事異動が困難で、人事の硬直化が発生する
プロジェクト組織のメリット ▼組織面で、
①特定の経営課題を迅速かつ効率的に解決できる
②事業環境の変化に柔軟に対応できる
▼人材面で、
③各職能の専門知識を活用して価値創造ができる
④目的が明確で、モチベーションを高められる
プロジェクト組織のデメリット ▼組織面で、
①兼務の場合、プロジェクトと部門間でコンフリクトが生じやすい
②職能部門の業務効率を低下させる
▼人材面で、
③一過性の組織なので、技術やノウハウが蓄積されにくい
④職能部門からの人材調達が困難である
人事制度
モラールとは 組織目標実現のために、構成員が積極的に貢献しようとする姿勢(集団的な意識)
モチベーションとは 個人の自発的な行動を起こさせるもの(個々人の意識)
モチベーションとは 個人の自発的な行動を起こさせるもの(個々人の意識)
組織管理についての解答の方向性 ①組織構造・組織体制(略して組織面)、
②人的資源管理(略して人事面)
の両面から解答する。ただし、他の設問で人的資源管理面について解答している場合は組織構造面を重点的に解答するなど、バランスを考える
業績や売上を拡大するための施策 ①組織面で、現場への権限移譲、経営者との対話強化
②採用・配置面で、正社員への登用、能力に応じた適正配置
③評価報酬面で、業績に応じた評価・報酬制度の導入、成果に応じたインセンティブ付与
④能力開発面で、社内表彰制度、目標管理制度の導入、資格取得支援制度、OJT、OFF-JT、技能研修の充実
→これらの施策により、従業員のモラールを高め、定着率を向上させる
従業員の定着率を高めることで得られるメリット(離職率を低下させるメリット) ①技術・ノウハウの蓄積
②モラール向上
③雇用の安定確保
④採用・教育コストの削減
非正規社員の増加による問題と改善策 ①教育負担の増加に対して、教育専門部署の設置、教育システムのマニュアル化
②サービス品質低下に対して、OJTやOFF-JTの実施
評価・報酬制度の分類 ①年功主義(勤続年数、年齢)
②能力主義(潜在能力)
③実績主義(業績)
④成果主義(プロセス+業務成果)
実績主義・成果主義導入により生じる問題点と改善策 ①短期業績志向の強まりに対し、長期の経営目標の明確化
②個人の目標達成優先に対し、部門目標や教育等を含めた多面的な評価基準の設定
③個人競争による連帯感の希薄化に対し、定期的会議による情報共有、一体感の醸成
業績連動型給与(成果主義)のメリット ①公平な人事評価で意欲向上を図れる
②業績向上を図れる
③年功主義に比べ、人件費の適正化が図れる
OJTのメリット(OFF-JTのデメリット) ①ニーズに即した実践的指導で、育成効果が高い
②OFF-JTに比べて経済的である
OJTのデメリット(OFF-JTのメリット) ①体系的な知識の習得に不向きである(断片的指導)
②効果が、指導者の能力に依存する(均質な訓練が困難)
高齢者の再雇用のメリット ①経験やノウハウを活用
②組織文化や技術の伝承
③人件費負担の削減が可能
高齢者の再雇用のデメリット(H18-4) ①急速な技術変化に対応した専門的能力の育成が困難
②年齢構成が高まり事業推進のための組織活動の硬直化の恐れ
事業
主要顧客依存のデメリット(H16-1) ①顧客の業績変動や体制変更によって、A社の業績が不安定になるリスクがある
②コスト削減要求などの顧客圧力を受けやすくなる
③新規顧客開拓や新技術開発の機会を損失させる
買収のメリット ①短期間での事業規模拡大が可能である
②経営資源や顧客基盤の入手、弱みの補完ができる
③シナジー効果による収益力向上(強みと強み)
買収する際の留意点 ①買収後のビジョン・事業展開の方向性(=買収目的)を明確にする
②非買収企業の評価(3C:経営資源等の成長性、競合関係、顧客基盤)
③買収後の組織統合、人事面の整備、従業員のモラール管理の徹底
買収する際、非買収企業の従業員を継続雇用するメリット ①事業ノウハウや顧客基盤の引き継ぎ
②従業員のモラール維持
買収する際、非買収企業の従業員を継続雇用するデメリット ①業績悪化企業の場合、効果的な人件費の削減が困難
②買収企業の組織文化や制度になじまない場合、モラール低下し、非効率な経営となる
産学官連携の効果 ①大学等が保有する知識の活用による新技術の確立
②人的ネットワークの拡大
フランチャイズチェーンのデメリット ①ロイヤリティにより収益性が低い
②品揃えや仕入等に制約があり、店舗の独自性が計りにくい
③集客力は、本部の営業力に依存する
ストック・オプション制度の効果 ①従業員の経営参画意識の向上
②業績向上へのインセンティブ
③安定株主の確保に有効
④福利厚生の一環として活用
所有と経営の分離のメリット ①透明性の高い、計画的な経営ができる
②株主が協力会社であれば、効率的な仕入・販売が可能
②社員の経営参画意識の向上(醸成)につながる
所有と経営の分離のデメリット ①経営者の強力なリーダーシップの発揮が困難
②短期業績志向に陥り、長期的な視点の経営が阻害される
③株主との利害対立による意思決定遅れや調整負担の増大
同族会社のメリット ①強力なリーダーシップを発揮できる
②中長期的な視点で経営できる
同族会社のデメリット ①オーナーによる会社の私物化、独裁的な経営に陥る
②組織の硬直化
③不公平な人事による社員の意欲低下
事業承継を行う際の留意点 ①後継者の育成
②利害関係者の理解促進
③段階的な権限移譲
アウトソーシングのメリット・デメリット メリット:外部専門性の活用によりコア業務への集中
デメリット:自社ノウハウが蓄積しない

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